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摩擦动态:专论|如何激发国有车企创新活力2017.08.18
专论|如何激发国有车企创新活力
 

  近日,兵装集团和一汽集团互换掌门人的新闻刷爆了汽车圈。由此,如何激发国有汽车企业创新活力的话题再度成为热点。

  改革开放30多年来,国企改革的重要目标之一是提高和增加企业的创新活力。尽管政府实施了一系列改革措施,并在军工、高铁等垄断性行业取得显著成效,但在家电、通讯设备和汽车等竞争性领域,国企创新力和竞争力仍不尽如人意。这是由于国企改革主要围绕产权制度和公司治理进行,而没有抓住制约国企创新活力问题的关键。只有解决了关键问题,才能给出可行的解决方案,释放国有企业的创新活力。

  一、国有汽车企业创新活力缺失的关键问题

  当前,国有汽车企业在经营效率和创新能力上,与民营企业、合资企业存在较大差距,企业创新活力不足主要由四个问题造成,其中前两个尤为关键。

  1. 企业家规模及企业家精神不足

  创新理论鼻祖约瑟夫·熊彼特指出:“经济发展的根本动力是创新,企业家是创新的灵魂。”企业家及其精神,既是产业创新的灵魂,也是产业演化的行为主体和根本动力。西方发达国家的强盛离不开企业家的贡献,每一个具有世界优势的产业和卓越公司都与一个伟大的企业家紧密相连。汽车产业也不例外,福特、奔驰、丰田及特斯拉等莫不如此。中国近30年来经济高速增长和国力日益强盛,同样离不开企业家群体。以汽车领域为例,吉利的李书福、比亚迪的王传福、长城的魏建军等,都是其中的佼佼者。一个不能创造企业家辈出状态的国家及经济体,不可能建立产业及企业的全球竞争地位,也不可能实现强国梦想。

  企业家规模过小和企业家精神不足,是我国汽车产业创新动力不足、大而不强的重要原因。一方面,过去的计划经济体制难以产生企业家群体;另一方面,我国汽车产业特别是整车领域在1997年之前主要由国有企业及其合资企业控制,很难产生真正意义上的企业家。直到今天,国有企业仍在主导我国整车产业,从而限制了企业家规模的形成和壮大。

  为什么国有企业管理体制很难产生企业家群体?

  原因之一是政府为国企领导设置了退出通道。企业的创新与风险是“二进制”的,要么成功,要么失败,企业家没有第三条路可选择。企业家的一个重要特征是以投资和经营企业为终身事业,但政府在用人制度设计上,没能把企业经营者和政府公务员这两个完全不同的职业群体分开。甚至,那些经营业绩差、自主创新和自主品牌发展不力的车企负责人还能担任政府领导。退出通道的保留,让国企领导对企业经营和创新缺乏足够动力。

  原因之二是政府对国有企业重大决策失误和失职的严格追究制度,严重影响国企领导人的创新积极性。固然,对恶意决策及侵吞资产造成重大损失的行为必须彻查和追究,但由于政府对重大决策和失职并没有详细界定,加之创新活动的最大特征是不确定性,这必然导致国有汽车企业经营者在决策上十分谨慎,只求稳定。而企业家本质是敢于冒险并勇于创新的人,风险承担精神和创新精神是企业家精神的核心。没有风险偏好和创新精神,不可能成为企业家。

  2. “一把手”选择机制不合理

  卓越的领导能引领企业持续创新。我国现行的国有企业经营者或“一把手”选择机制虽然采取民主测评,但实质是由上级领导和组织部门来选择。这一方面会出现经营者“先经营领导,再经营企业”的现象;另一方面组织部门不能全面掌握经营者的情况,不能完全保证把优秀企业家型领导选聘上来,把不合格的领导及时调整下去。广汽、长安、江淮和奇瑞等自主事业发展较好的国有汽车企业,关键在于组织部门能够把优秀的领导选上来。一汽集团出现的高层腐败案例,对于国企经营者的产生机制和调整机制是个教训。

  3. 激励机制严重不足

  任何不能充分激励领导和员工积极性及潜能的企业,都难以开展创新活动并建立竞争优势。汽车产业是竞争性很强的行业,当前国有汽车企业在激励机制上主要有三个问题。

  一是经营者薪酬过低。实施“限薪令”后,国有汽车企业经营者的年薪不能超过60万元,一些国有汽车集团上市子公司如一汽夏利的经营者年薪只有30万元左右,而比亚迪、长城等民营企业的副总年薪都超过300万元,一汽-大众、一汽丰田等合资企业的总经理年薪超过100万元。在竞争性行业,过低的薪酬难以起到激励作用,也无法吸引优秀企业家或人才。二是缺乏长期激励。现行薪酬和奖励制度主要针对年度经营绩效,容易导致短期行为出现,使创新投入和动力不足。国企承包制或租赁制之所以失败,就是因为不能建立国有资产保值增值的长期机制。三是激励手段不够多样化。目前主要采用物质激励,但缺乏跨国公司和民营企业通用的股权、期权等方式;现有的精神激励也主要采取年度表彰等传统形式。

  4. 约束机制不到位

  国内外很多公司和组织都建立了约束机制控制腐败行为。我国的长城汽车和华为公司内部,也建立了严格的反腐机制,并卓有成效。但目前国有汽车企业内部约束机制还无法形成有效监督,尤其是对领导者的监督形同虚设,外部纪委等部门监督无法保证实时及连续性,致使国企腐败案件群发、国有资产流失。特别是在创新绩效考核指标缺位的情况下,更无法对创新不作为或创新绩效差的经营者进行有效约束。

  二、国有企业创新活力解决之道

  现阶段,我国政府要走出以产权和公司治理为核心的国有企业改革思路,特别是要针对前文所述的四个关键问题制定可操作的解决方案。

  1. 正确认识国有企业

  国企改革成功的前提是解决理论认识问题,即中国到底要不要国有企业?回答是肯定的,这是由中国的制度属性决定的,国有企业是社会主义制度的根基。因此,当今理论界最重要的使命是:能不能搞活国有企业,怎样搞活国有企业,绝不是声讨国企、否定国企或全盘照搬西方模式。至于国企能不能搞活,回答也是肯定的。汽车行业的广汽、长安、江淮和奇瑞,都证明了这一点。

  2. 壮大企业家群体

  我国政府推行市场经济及1997年允许民营资本进入整车领域后,汽车行业才涌现出鲁冠球、李书福、王传福和魏建军等一批优秀企业家,给自主品牌汽车事业带来了创新活力。中国汽车产业要想既大又强,必须依靠强大的企业家群体,政府需着力创造产生企业家及企业家精神的社会及体制环境。

  (1)营造尊重企业家的社会环境。政府在推进创新驱动战略的同时,应深刻认识到企业家是创新的根本推动者和主导者。政府对产业过度干预和管理会制约企业家的涌现,影响企业家精神的激发,所以政府必须营造尊重企业家的社会环境。

  (2)取消国企领导退出通道。企业经营和政府管理具有不同的思维、逻辑和能力,政府的用人制度必须有效地将这两个职业群体分开,减少把企业领导转变为官员的做法,尤其是不要给业绩差、发展自主不力的经营者提供退出通道。只有让企业领导把经营企业作为一生的事业追求,他们才能长远考虑,注重创新投入。

  (3)转变国企不能产生企业家的错误观念。学术界有一种观点,认为国有企业体制不能产生企业家,对此笔者并不认同。国有企业领导人能否成为企业家,关键要看管理体制。只要管理体制及领导任免制度适合企业家精神产生及发挥,国企同样可以造就企业家群体,部分国有汽车企业的成功已证明了这点。

  (4)调整现行的国企决策失误追究制度。追究损失是任何国家和企业都倡导的,但关键是追究什么、怎样追究。不确定性是创新活动最大的特点,特别是汽车新兴技术不断涌现,很多技术还处于混沌期,如果不分青红皂白就追究投资失误责任,那么国有企业对新技术的投入决策会十分保守,这就有可能使企业丧失发展机会。我国互联网BAT三巨头的初始投资大股东都是国外资本,没有一家国有企业。所以,如何处理追究决策失误与创新风险、激发企业家精神的关系应成为国企管理体制调整的核心,当前最迫切的任务是界定什么是“重大决策失误和失职”。

  3. 改革国有企业领导任免制度,优化创新激励机制

  “一把手”和创新激励方式是国企创新活力的两大关键要素,是从根本上解决制约国企创新活力的两个问题,笔者建议从四方面着手。

  (1)改革国企领导任免制度。首先要大幅度减少国企领导官员化的数量,这样既能让国企领导把全部精力投入到企业创新和经营上,又能保障优秀企业家持续经营企业。其次要解决谁来选聘经营者的问题。必须改革单靠组织部门选聘国企经营者的制度,核心是让员工真正参与进来,其中职工代表大会是一种有效形式。为了更好地推行这一制度,建议组织部门和员工在决策权重上各占一半,在民主测评中公开唱票;在混合所有制企业中,要设计好组织部门、员工和其他股东的决策权重;建立经营者在任期间的及时调整机制,及时将那些不胜任或给企业造成重大损失的经营者调离岗位。

  (2)调整“限薪令”及建立整合激励机制。汽车产业是竞争性强且需不断创新的核心制造业,限薪难以吸引并留住优秀高管和人才。在激励机制上,要基于物质和精神、长期和短期等多个维度建立整合体系:首先要提高领导者和员工的薪酬,充分体现人力资本的地位,以防人才流失。没有人才,何谈创新活力、竞争力和影响力?其次是建立有效的精神激励机制,特别是将国家意志和振兴自主品牌的使命纳入进来。再次是建立长期激励制度,避免年度考核的单一方式,建议设立经营者离职创新和绩效期奖励制度,以保证其任职期间从更长远角度配置资源。最后要加大股权和期权形式。

  (3)推行内部持股模式。国有汽车企业应划出部分股份,由内部员工持股,江淮汽车已推行这一模式。不同于过去改革中不规范的“送股”或“干股”做法,无论是管理层还是普通员工都应购买股份,坚持国有财产的法律权益。笔者认为,内部持股应作为国有大型整车集团母公司混合所有制的核心模式。要有效推进这一模式,政府需清理不符合员工持股的相关法律法规,特别是企业内部集资的相关法规;政府和国企要研究西方企业的股权和期权激励体系,同时借鉴华为等民营企业在内部持股方面的成功经验。

  (4)完善内部监督和面向长远的考核体系。在内部监督体系上,建议让员工参与,连同纪委、职工代表大会和监事会(上市公司要处理好新三会和老三会的关系)共同建立完善的监督体系。考核体系是激励机制和约束机制有效推行的前提,目前政府对国企考核主要看年度经营业绩,忽视了基于创新活动特征建立长期考核体系。创新是一个长期过程,重大创新或从根本上改变企业竞争力的创新需要十年甚至几十年的战略安排。如丰田的混合动力汽车从调研到推向市场用了10年,燃料电池汽车用时超过20年。只有从更长远战略考虑并进行资源配置,才能保证持续的投入和努力,有时甚至要牺牲利润获得长期竞争力。但现行国企领导人的短期任期制和60岁退休制,以及政府对其的年度经营和利润指标的短期考核机制,使得国企很难从长远规划并进行创新战略资源安排。

  4. 引入内创业机制激发企业家精神

  内创业是在企业内部进行的创业活动,即在现有业务及组织体制下建立独立的新事业,并按初创公司模式进行管理,可激发内部创新活力、改善内部分配机制。内创业是大企业激发企业家精神的有效机制之一,谷歌、施乐、杜邦、海尔等公司都积极引入了该机制。

  内创业机制对我国车企的创新发展十分重要,因为国有体制仍是我国整车产业的主导。如何在现有体制下激发企业家精神和发展创新能力,以及建立民营企业的创新机制,是国有车企面临的重要课题。上汽与北汽近年来引入了内创业机制,并取得了积极成效,在很大程度上打破了抑制创新的僵化体制和机制,也为其他国企提供了样本。上汽集团成立了“上汽种子基金”,截至2016年11月,已收到来自下属27家单位的有效“种子创意”473项,其中99项进入完善创意阶段、23项进入种子培育阶段。北汽集团之所以能在新能源汽车上快速发展,一个重要原因便是引入内创业机制。北汽成立了独立的新能源汽车公司,在运营上引入了创业公司模式,如采取众筹和向其他机构或风险资本融资,从而降低了财务成本,保证研发和生产等需要的大量资金。

  (作者系清华大学汽车发展研究中心主任)

  编辑:李卿

| 来源:中国汽车报 李显君
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