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密封动态:从5亿到1000亿 潍柴谭旭光的“三大绝招”2017.08.01
从5亿到1000亿 潍柴谭旭光的“三大绝招”
 

  在7月23日召开的山东省国有企业改革发展工作会议上,潍柴掌门人谭旭光分享了他的“三大绝招”

  自1998年以来,潍柴从年收入5亿元、亏损5亿元到年收入1000亿、利润最高100亿元;再到今年仅上半年,销售收入就突破1000亿。潍柴到底经历了什么?

  在7月23日召开的山东省国有企业改革发展工作会议上,作为潍柴掌门人的谭旭光,分享了他的“三大绝招”。

  ■ 绝招之一:改革突破

  谭旭光——不仅是敢不敢,还是干不干!

  “国有企业改革早就应该改。”谭旭光说。他个人经历的国企改革,这已经是第三轮了。在上个世纪末,潍柴把所有问题都改完了。 

  取消免费福利 从父亲开始

  1998年7月29日,谭旭光上任后召开第一次职代会,让广大职工看到了希望和方向

  1998年,谭旭光上任时,企业账上只有8万块钱,13000多人没饭吃了,半年发不出工资来,企业还要无偿提供给职工和家属水、电、气、暖。谭旭光从自己的父亲开始,收齐了他的全部费用,取消免费福利。大家一看,没说的了。

  “这个例子说明,改革不是不能改,而是我们敢不敢、办不办!”谭旭光说。

  拆庙搬神,重塑生态

  1999年,潍柴推行工程技术职务改革,打破技术职务终身制

  2001年,潍柴硬是把部门压缩至20%,80%干部免职或降职。“先把庙拆掉!”谭旭光坚定地说。潍柴将这段经历,形象地称之为“拆庙搬神”。

  之后,潍柴的干部采用360度考评,每年倒数10%亮黄牌,第一年不称职取消年薪,第二年再不称职就下岗。每个干部都按这个模型考评。

  潍柴解决了三个事:“干部能上能下,员工能进能出、薪酬能高能低”谭旭光说。

  三三制改革 重获新生

  1999年12月,潍柴提出“三三制”总体改制思路;2002年,“三三制改革”基本完成,企业实现了主辅分离,各改制单位也取得了健康快速发展。

  “就这样,我们把潍柴放在了市场经济中,激发出了活力。”谭旭光说。

  这方面,媒体很多报道,说谭旭光敢于亮剑、铁腕治军。“其实,我是很温柔的。不解决这些问题,潍柴没法活。”谭旭光无奈地说。 

  ■ 绝招之二:创新驱动

  谭旭光——先砸掉100台有质量问题的发动机

  创新驱动就是要解决创新的内在动力。不是政府要创新,而是政府引导企业进行创新。

  2004年3月11日,潍柴动力在香港上市,走上了资本国际化道路。

  潍柴启动制度创新,实施产权制度改革,通过混改上市,把国有股比例适当降低,部分自然人有了股权,十几年没离开企业,把自己全部的心血都贡献给了企业。

  谭旭光上任后,砸掉了100台有质量问题的发动机,也砸出了潍柴人的质量意识。十几年来,潍柴的崛起,依靠着最好的产品,引领着中国内燃机行业的升级,也逼迫跨国巨头改变了在中国的既定战略。

  “有人说,潍柴做发动机比做房地产还赚钱,这是我们用产品竞争力实实在在打拼出来的。”谭旭光自豪地说。 

  ■ 绝招之三:资本提速

  谭旭光——收购是为了补短板

  “有人说,‘老谭你是做发动机的’。其实,现在我不是做发动机的。发动机只是我的一个业务模块。” 谭旭光解释说,潍柴不再是单一的发动机公司,而是相关多元的产业集团。调整业务结构,是潍柴适应市场竞争的一项举措。

  潍柴收购不是为了合并财务报表、而是为了弥补业务短板,提高技术含量。收购法拉帝、博杜安等,都是这些原因。

  通过资本运营,大家都知道山东有个潍柴,现在潍柴的品牌价值近500亿。谭旭光说,“我们就是这样,在全球打造出了一个真正的潍柴”。

  自1998年以来,潍柴创造了连续十多年高速增长的业绩,累计实现销售收入9460亿元,年均复合增长率49%;利润总额538亿元,年均复合增长率24%。

  翻看历史卷轴,潍柴用成绩印证了谭旭光的那句话:改革,不仅是敢不敢,还是干不干!

| 来源:中国汽车报
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